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Augusto Balossino

Table ronde : Environnements professionnels, rôle des langues, pratiques et formation linguistique

Modérateurs :

Marie Hédiard (Dipartimento di Scienze umanistiche - Università degli studi di Cassino, Italia)

François Grin (Ecole de Traduction et d’Interprétation (ETI), Université de Genève, Svizzera)

Marie Hédiard

L’idée de cette table ronde est de présenter différents contextes professionnels dans lesquels les langues jouent un rôle important. Le premier intervenant est Monsieur Balossino qui nous parlera de son expérience dans différentes banques, notamment américaines et italiennes, à l’ABI (Association des Banques Italiennes), avec un éclairage qui est intéressant parce que, dans les milieux dans lesquels il a travaillé, il y avait plutôt une situation d’emploi d’une langue principale, à la limite donc une situation de bilinguisme, mais pas vraiment de plurilinguisme. Je vais lui laisser tout de suite la parole de façon à ce qu’il puisse apporter son témoignage personnel. Nous avons voulu qu’il y ait dans notre journée le compte-rendu d’expériences directes pour pouvoir mieux ancrer notre réflexion dans la réalité du monde du travail.

Augusto Balossino

Ancien directeur de la Citibank, de l’ABI (Associazione Bancaria Italiana) et de la BNL

Merci beaucoup, merci à tous… thank you, merci, grazie, muito obrigado, gracias, danke schön.

Le thème de cette journée me fait venir à l’esprit une anecdote que m’avait contée Igor Ansoff, Américain d’origine russe, le père de la planification stratégique, lorsque je m’occupais de cette matière à la Citibank . En s’adressant à une réunion de dirigeants internationaux il leur dit en se vantant un peu : « Je pourrais évidemment vous parler en russe, mais je pourrais le faire aussi en français ou en espagnol, même en italien en faisant un peu plus d’efforts, mais je me contenterai de vous parler en excellent anglais ». Malheureusement pour Igor, il y avait dans un coin de la salle un Londonien qui haussa les sourcils et dit : « Oh, really ! »

Je suis ici pour vous donner un petit témoignage pratique tiré de mes expériences de travail, même s’il est un peu daté étant donné que je suis à la retraite depuis plusieurs années. Je ne vais pas vous faire des louanges du multilinguisme, parce que vous en êtes vous-mêmes les promoteurs.

Pour moi le plurilinguisme a sûrement été une « chose juste et bonne », car la connaissance des langues m’a beaucoup aidé dans ma carrière professionnelle. Mais il serait faux d’affirmer que tout s’est passé facilement et sans problème comme le montrent les expériences et anecdotes que je vais vous raconter sur mes quarante années de banque durant lesquelles j’ai pu apprendre les mérites et les limites, voire les abus, du multilinguisme ou du bilinguisme dans les entreprises et les organisations.

Selon le dictionnaire Le Petit Robert, l’organisation est « la coordination des activités et des tâches en vue d’accroître la productivité ». C’est une définition vaguement taylorienne, largement répandue. Mais si vous lisez le livre de Gareth Morgan : « Images of Organization » (1986), il nous propose jusqu’à huit manières différentes d’analyser l’organisation, en tant que machine, organisme, cerveau, culture, intérêt, conflit et pouvoir, prison psychique, flux et transformation, instrument de domination. C’est une série fascinante de métaphores qui permettent d’analyser les phénomènes de l’entreprise d’une manière moins naïve, moins traditionnelle et moins mécanique. Si j’applique le crible de Morgan au thème d’aujourd’hui, il me semble que pour comprendre les enjeux de la relation entre le multilinguisme et le monde du travail, il peut être utile de se référer à deux métaphores employées par Morgan, c'est-à-dire le pouvoir et la culture. En ce qui me concerne, j’ai trouvé qu’elles m’ont donné une réponse satisfaisante aux situations que j’ai vécues le long de ma carrière ; c’est une expérience personnelle que je vais vous raconter brièvement.

J’ai passé presque vingt ans auprès de la Citibank, qui, à l’époque, dans les années 60 et 70, était la plus grande banque du monde avec la plus grande diffusion, une véritable multinationale de la finance. J’ai fait une très belle carrière et je connais les logiques et les comportements de ce type d’organisation. Avant que les scandales politiques et la pression de l’opinion publique internationale aient mis en question les pouvoirs des multinationales dans une logique de « politically correct », il n’y avait aucun doute que les multinationales étaient essentiellement « ethnocentriques », c’est-à-dire que la culture et la langue de travail étaient et devaient être dans le monde entier celles de la maison-mère. Rien à leur reprocher : après tout il y avait des précédents illustres, tels que l’empire romain, l’église catholique, la Compagnie des Indes et l’empire britannique. Le succès de l’anglais comme langue des affaires est dû en grande partie à ce phénomène, d’autant plus que c’est la langue de travail non seulement des sociétés anglo-saxonnes mais aussi des sociétés japonaises, hollandaises et fréquemment allemandes dans leur réseau à l’étranger. Pour survivre et faire carrière j’ai donc dû apprendre et maîtriser l’anglais, si bien que mes collègues et mes chefs américains parfois me félicitaient en me disant « You don’t look like an Italian » « On ne dirait pas que tu es italien » sans se rendre compte que, dans un certain sens, ils exprimaient un préjugé négatif sans le vouloir.

Mais j’ai eu aussi l’expérience réciproque, lorsque j’ai travaillé auprès de grandes banques italiennes qui avaient des succursales ou des sociétés contrôlées à l’étranger. En qualité de chef de division du siège central j’avais alors de fréquents contacts avec des fonctionnaires étrangers. Avec eux je n’ai jamais songé à parler en italien (c’était vraiment rare qu’ils le sachent), mais je m’efforçais de leur parler dans leur langue, anglais, français ou espagnol (malheureusement je ne connais pas l’allemand, mais l’anglais ça allait) et j’ai vu que j’obtenais une collaboration bien plus convaincante et chaleureuse, ce qui confirme les mots de Nelson Mandela : « If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his own language, that goes to his hear. », « Si tu parles à un homme dans une langue qu’il connaît, tu atteins son cerveau. Si tu lui parles dans sa langue, tu atteins son cœur». Cela correspond à l’expérience que j’ai vécue.

Enfin, quand j’étais directeur adjoint de l’ABI (Association Italienne des Banques), je faisais partie de nombreux organismes et groupes de travail internationaux, dans lesquels les langues de travail étaient l’anglais et le français. C’était une situation apparemment équilibrée et de parité linguistique, sauf pour les discussions avec les collègues de langue maternelle anglaise ou française, qui ne laissaient pas échapper l’occasion de rétablir une supériorité linguistique à leur avantage. Voilà qu’encore une fois la métaphore de Morgan de l’organisation comme « réseau de pouvoir » se révèle vraie et correcte. A vrai dire, les discussions et négociations internationales auxquelles je participais n’étaient jamais équilibrées et égalitaires, car chaque participant, notamment les Allemands, jetait sur le plateau de la balance le poids implicite, politique et financier, de sa propre nation d’origine. Il est évident que les Italiens ne pouvaient qu’avoir un handicap important, ce qui rendait mon travail plus lourd même s’il représentait un défi stimulant.

Par conséquent on peut dire que la maîtrise de la langue étrangère de l’entreprise est fondamentale. Ce n’est pas un processus facile et quand je dis cela je pense que le comportement de certaines écoles de langues qui promettent d’enseigner les langues dans un bref délai est illusoire et trompeur.

« Ars longa, vita brevis » disaient les Romains. C’est vrai, les langues sont difficiles, mais pourquoi apprendre une langue devrait être plus facile qu’apprendre à utiliser un ordinateur, peindre ou skier ? On a remarqué que les langues sont « difficiles » en proportion inverse à la force de motivation que l’on met en jeu pour les apprendre. Cependant, ce qu’il ne faut pas oublier pour avoir du succès dans le contexte que je viens de décrire, c’est que la maîtrise des langues étrangères est une condition nécessaire, mais non suffisante. L’autre condition, peut-être même plus importante, c’est la connaissance approfondie et partagée de la culture étrangère et de celle de la multinationale, c'est-à-dire les valeurs de référence qui façonnent l’organisation de l’entreprise. C’est en cela que la métaphore de Morgan sur l’organisation comme culture est évidente. Au cours d’un séminaire sur la culture des multinationales, il y a de nombreuses années, on nous a donné à lire et à discuter une liste de règles, un heptalogue car il s’agissait de sept commandements à suivre si un dirigeant européen voulait se faire apprécier par un chef américain. Je n’en citerai que trois.

  • Le premier est : « Put arguments in terms of dollar payoffs and make them as precise as possible, even if you don’t believe in the estimates at all » ou : « Présentez vos arguments en termes de résultats financiers en dollars, même si vous ne croyez pas du tout à ces estimations ». Voilà la conséquence de la théorie de gestion « managing by the numbers » selon laquelle tout peut et doit être exprimé en chiffres et qu’il faut se méfier des sujets (parfois même plus importants) qui ne se prêtent pas à être mesurés en chiffres. Alors, pour impressionner un chef américain, on devait donner des chiffres, même faux ou approximatifs, mais apparemment très détaillés, avec des virgules.

  • Le deuxième est : « Speak up to the boss (in a way that doesn’t anger him too much). » ou : « Sachez parler hardiment au patron (d’une manière qui ne l’irrite pas trop) ». C’est là un comportement très rare chez les Européens qui normalement manifestent de la déférence envers le patron, comme ils l’éprouvaient envers leur père par exemple. J’emploie l’imparfait parce que maintenant, ce n’est pas exactement comme ça. Cette attitude respectueuse peut être vue comme un signal de faiblesse par un patron américain. Cela n’a rien à voir avec la langue, c’est une question de culture.

  • Le troisième est : « Be constructive and optimistic, not critical. If the ship is sinking say “we are learning a great deal about ships that sink” », ou « Soyez constructif et optimiste, pas critique. Si le navire est en train de couler à pic, dites nous sommes en train d’apprendre un tas de choses sur les navires qui coulent à pic ».

  • Je vous raconte une expérience personnelle à ce dernier sujet. Cela semble étrange mais c’est vrai. Au début de ma carrière à la Citibank, je m’occupais du contrôle des changes qui, à l’époque, était très strict en Italie et en Europe. La plupart des transactions avec l’étranger étaient soumises à des autorisations préalables de la part de la Banque d’Italie ou du Trésor. On ne pouvait pratiquement rien faire sans autorisation. J’étais fier de ma compétence et de la manière dont je servais la clientèle. Mais mon chef américain en pensait tout autrement. Il recevait personnellement les clients importants qui lui proposaient fréquemment des affaires internationales qui frisaient l’illégalité. Ces clients pensaient qu’une banque américaine pouvait faire des choses qu’une banque italienne aurait refusé. Comme j’avais mon bureau à côté du sien il ouvrait la porte sans sortir ni me faire entrer et me posait la question sèchement : « Peut-on faire ça et ça eh guys. Can we take money from Switzerland ? » sans me donner de détails. La plupart du temps ma réponse ne pouvait qu’être négative. La conséquence pratique fut que, dans la feuille annuelle d’évaluation de mon rendement, je fus critiqué pour avoir « une attitude négative envers les affaires ».

    Conclusion, on peut et l’on doit assimiler la culture de l’entreprise et de son pays d’origine. Evidemment il y a des situations extrêmes où le conflit entre deux cultures nationales remonte à la surface, malgré l’expérience et l’habitude. Je me souviens que quand je travaillais à New York, je fréquentais un séminaire de gestion avancée d’entreprise. Il y avait des gens de tous les domaines industriels et commerciaux et très peu d’étrangers. A la fin de la semaine le professeur nous demanda nos impressions. Un ingénieur indien, qui vivait depuis longtemps en Amérique dit : « Je me demande si après ce séminaire je suis devenu meilleur en tant qu’être humain » . Un silence embarrassé s’ensuivit. Personne ne s’était posé la question et presque tout le monde pensa que l’Indien était un peu bizarre, voire fou.

    Avant d’aborder la troisième partie de mes réflexions, permettez-moi de souligner que parfois la maîtrise d’une langue étrangère peut avoir des conséquences paradoxale, c'est-à-dire cacher des carences professionnelles. Je me souviens d’un jeune collègue italien qui avait émigré en Australie où il travaillait dans un restaurant et qui, grâce à son anglais impeccable, fut embauché par la Citibank en dépit de son inexpérience financière. Sur le même plan j’ai connu au moins trois avocats qui étaient sur la liste des avocats conseillés par l’Ambassade d’Angleterre et par la FAO, et qui avaient une compétence professionnelle médiocre, mais étaient bilingues.

    Le rêve qui nous réunit aujourd’hui dans cette salle c’est que l’on puisse vraiment promouvoir une forme de multilinguisme dans le monde du travail, c'est-à-dire savoir mieux communiquer en employant des langues différentes selon les circonstances, comme le faisait l’empereur Charles Quint qui parlait espagnol à Dieu, italien aux femmes, français aux hommes et allemand à son cheval. Si c’est une utopie ou une Pentecôte réalisable, c’est une question à laquelle je ne sais pas répondre. Etant un homme pratique, je me suis borné à constater maintes fois dans mon travail que la communication requiert qu’on ne perde pas de vue les nécessités et les attentes des personnes auxquelles elle s’adresse. J’ai déjà mentionné mon expérience dans les différentes banques où j’ai travaillé.

    J’ajouterai une anecdote qui est une sorte de « bilinguisme à rebours ». Quand j’ai quitté la Citibank pour entrer dans la Banca nazionale dell' agricoltura (BNA), qui à l’époque était la plus grande banque privée italienne. Elle était caractérisée par un excellent service à la clientèle, une haute rentabilité et un esprit de corps exceptionnel, mais elle avait une orientation qui ne correspondait pas aux techniques de gestion modernes. J’ai dû m’efforcer de ne jamais employer les termes anglais qui étaient mon outil de travail chez Citibank mais qui n’étaient pas compris par le personnel de BNA. Si je l’avais fait j’aurais donné l’impression d’être arrogant et prétentieux et je ne me serais pas fait accepter dans la « grande famille BNA ». En fait j’ai dû apprendre beaucoup de mots du jargon bancaire italien, mots que j’avais oubliés. Cette leçon m’a appris qu’il faut réfléchir à deux fois avant d’employer des mots étrangers qui, malgré leur utilité, peuvent être remplacés aisément par des mots de notre propre langue. Sur ce point de vue je loue l’ostracisme de l’administration française face à l’abus des mots anglais, même si on a dû recourir à des néologismes un peu forcés comme « logiciel » au lieu de « software » ou « matériel » au lieu de « hardware ».

    Il faut reconnaître que la mode des mots anglais est tellement répandue et forte qu’on a même oublié que certain mots sont français et on les prononce à l’anglaise, au moins en Italie. Un cas typique et comique concerne les cours et séminaires que l’on appelle couramment « stage » mais en le prononçant à l’anglaise [st’eidʒ]. Fort de ma maîtrise de l’anglais, je déteste l’abus de cette langue, par ailleurs fréquemment mal prononcée, que les consultants d’entreprise pratiquent pour donner l’impression d’être plus professionnels et augmenter ainsi leurs honoraires. C’est une forme d’intimidation linguistique qui n’éclaircit absolument pas les concepts, mais au contraire peut cacher leur vrai sens.

    Je conclurai mes réflexions en vous racontant une anecdote amusante qui résume en un seul mot tout ce que je vous ai dit. Il y a plusieurs années, lorsque je travaillais à la BNA, le PDG d’une importante banque milanaise, le Credito Italiano, déclencha une offensive boursière contre la BNA, cherchant à acquérir le contrôle de la banque. Le cas suscita une grande clameur dans les milieux financiers italiens. Un journaliste se rendit à Rome pour faire une interview à la BNA. Il fut reçu par le vice-président de la banque, un vieux banquier de presque 80 ans, ancien directeur de la Banque d’Italie, homme de grande culture classique qui était peut-être plus à l’aise avec le latin qu’avec l’anglais. Le journaliste l’interrogea sur sa réaction et il répondit qu’il s’agissait évidemment d’une escalade hostile contre la BNA. Le journaliste répliqua qu’il venait d’interroger le PDG du Credito Italiano et que celui-ci lui avait assuré qu’au contraire il n’avait aucune envie de faire une escalade hostile mais il ne voulait qu’offrir une « partnership » à la BNA. Le vieux Vice-Président sourit et conclut la conversation en disant au journaliste : « Ecoutez, jeune homme, je connais le PDG du Credito Italiano depuis trente ans et je sais qu’il a une totale maîtrise de la langue italienne. S’il a employé un mot anglais ça veut dire qu’il y a anguille sous roche. »

    Merci de votre attention.

    Marie Hédiard

    Merci Monsieur Balossino.

    Per citare questo articolo:

    Augusto Balossino, Table ronde : Environnements professionnels, rôle des langues, pratiques et formation linguistique, Repères DoRiF n. 4- Quel plurilinguisme pour quel environnement professionnel multilingue? - Quale plurilinguismo per quale ambito lavorativo multilingue?, DoRiF Università, Roma dcembre 2013, http://www.dorif.it/ezine/ezine_articles.php?id=135

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